企业的崩溃并不取决于其大小，而取决于控制不足。混乱的原因通常是“混乱的权力行使”和“混乱的投资”。加强管理和控制是企业发展的客观要求，有必要找到一组适合企业的管理和控制模型。网格管理和控制通过五个点解决了大型企业的垂直控制问题：治理的标准化，功能层次结构，平台专业化，数字管理和文化整合。结合水平交流和合作，它打破了谷仓的效果，因此企业可以以一致的步伐顺利行使其权利，并有序地操作，从而继续坚强。当然，企业的规模和寿命有限制。超越规模和生活品质是企业的真正含义。

企业的崩溃并不是关于规模的大小，而是在管理和控制中，人们通常对企业的规模发展非常重要，而是本能地拒绝管理和控制，尤其是内部控制和内部审计，甚至相信过度控制会影响企业的发展速度。尽管企业的快速发展需要一定的规模，但控制也是必不可少的，对于不关注控制的企业来说，这是非常危险的。众所周知，自然界中的各种动物和植物都是免疫的。首次入侵后，将生产抗体，以形成一种防御系统，以抵抗将来类似入侵的抗体。但是，公司天生缺乏免疫力，很难通过反复的失败形成免疫力，一旦一个人改变，他们可能会反复犯错。最终，免疫力的形成仍然需要建立控制系统，并改善控制措施和风险响应措施。企业具有强大的管理和控制系统，只有面对巨大的风险，他们才能将危险变成安全。

什么是控制？我的理解是，所谓的“管理”是指充分利用系统，而所谓的“控制”意味着抓住关键点，不是犯重大错误或失去控制。控制是一个完整的系统，包括降低成本，提高效率和控制风险。企业有必要在开发的各个阶段进行管理和控制。如果他们做得好，他们不仅不会遏制创新精神，而且还将改善公司自身的免疫力。

看着中国的改革和开放，许多公司非常出色，但很快就消失了。如果您研究这些公司的兴衰，您会发现，除了战略选择的错误外，由于对公司的内部控制不足，有些公司还存在问题。

混乱的企业控制经常反映在“两个混乱”中：一个是“权力锻炼的混乱”，有很多政党，我不知道谁应该听。另一个是“投资混乱”，每天都有新的投资子公司，但我不知道谁批准了投资，投资决策不能高度集中，因此会有混乱。因此，可以说控制很复杂且简单地说是复杂的。如果控制了“两个混乱”，则企业可以实现平稳的锻炼，一致的步伐和有序的操作。从企业的角度来看，日常业务活动也需要受到控制。除了通过控制和严格防止诸如“跑步，泄漏，滴水和泄漏”之类的问题所带来的好处，也可以间接地产生好处。

从外部环境的角度来看，加强管理和控制是企业发展的客观要求。中国缺乏市场完整性文化和法律环境，在发展市场经济方面存在一些自然的缺点。当遇到业务问题时，通常缺乏正直。在当前的新常态下，我国经济发展的条件和环境发生了重大变化，并且经营状况非常严重。如果企业没有严格的控制权，那么一切都将很容易失控，而后果将是无法想象的。 “自行车理论”告诉我们，快速骑行很容易稳定，而慢慢骑行很容易跌落。但是，当您不满足骑快速自行车的条件时，您应该很慢，但不要在保持稳定性的同时跌落并寻求进度，这需要控制才能发挥作用。当经济处于低迷状态时，至关重要的是不要犯错或犯更少的错误。能够严格控制风险并远离危机也是一个成功。毕竟，对经济的下降压力是如此之大，以至于系统无法很好地使用，并且关键点无法正确处理，并且企业可能随时遇到问题。就像每次飞行时，空姐都会提前解释安全知识，而企业也是如此。我们必须收紧风险，每个人都必须有意识地接受控制。

风险必须是可控制的和持久的。在2008年的金融危机之后，一家投资银行将欧洲水泥巨头的信息转化为中国人，并将其放在我的桌子上，希望中国建筑材料能够获取它。当时，我们只需要支付20亿美元，我们可以成为该公司的控制股东。我把一些厚实的信息回家了，然后研究了一个晚上。起初，我很兴奋，如果我成功地获得了它，中国建筑材料可能会成为一家大型跨国公司，但是后来有一个问题使我平静了——个风险。该公司在全球拥有400家子公司。凭借当时我们的控制功能，这确实很难控制。如果我们坚持这样做，它只会拖延整个公司。几乎黎明时，我终于做出了一个决定：放弃收购。

在业务运营过程中，我们经常遇到如此艰难的选择。困难在于我们是否可以对项目的风险点以及如何避免和应对风险做出准确的判断。一些公司因判断力不足或处理风险的处理不当而崩溃。因此，企业领导人不仅要考虑“留下鸡肉和用鸡蛋种植鸡的鸡的发展”，但还应该清楚地考虑如何防止风险以及如何处理风险。

实际上，对于企业而言，风险是客观的。但丁（Dante）的《神曲》在序言中有一句话：“让我们看看耕作土地的农民。死亡一直在追随他。”实际上，企业也是如此。在企业发展过程中，“死亡”一直跟随他。公司的每个决定和公司的每个游戏都有风险，风险将遵循公司的脚步，而零风险情况永远不存在。由于风险无处不在，西方经济学谈论的大多数事情都是关于管理风险而不是防止风险。

因此，上市公司的海外招股说明书将花费大量时间来披露风险。如果公司甚至无法解释自己的风险，或者简单地说“我的公司没有风险”，那么没人敢购买您的股票。对风险的了解越深，披露的风险越全面，他们就越有可能获得成熟投资者的信任。在应对风险时，我们必须首先评估风险是否可控和可承受，是否可以有效地削减和避免，并最大程度地减少损失。这就是我们经常说的，我们应该建立一个“防火墙”，而不是一旦遇到风险，就不要让他们“燃烧火”。当发生风险时，无法避免或掩盖它们。我们必须面对并押注我们的力量，以减少风险造成的损失。我们绝不能投资太多的资源来盲目地纠正它们，否则，它只会变得越来越深，损失将变得越来越大。

“可控制和负担得起的风险”一直是我经营业务的重要原则。尽管中国建筑材料的重组似乎迅速且不可阻挡，但它总是在预防风险的基础上谨慎，理性，标准化和有序进行。至于国内重组，中国建筑材料遵守以下原则：它不是主要业务，它决定不以强大的竞争对手进入区域市场；它决定不进入战略领域，并且决定不获取任何赚钱的钱。

在海外重组中，基本的逻辑我可以判断该业务中是否有任何中国元素，例如另一方的技术是否可以引入中国，还是中国的低成本因素被进口到海外公司来获取它们；国内控制模型是否可以被嫁接并适当地应用于海外公司等。没有中国要素，无论项目多么好，我们都不会轻率进入，否则只会“燃烧大火”。

“防火墙”在哪里？那么，“防火墙”在哪里？如何实现可控制且负担得起的风险？这个问题不能概括，但应详细分析。公司风险可以分为三类：

战略风险，例如投资决策风险。避免和预防这种风险取决于科学决策，以避免“单人表演”和盲目决策。

战术风险，例如企业运营期间的风险。其中，影响最大的是，特定链接或某个干部的错误会引起很大的系统性风险，这通常需要标准化的管理才能预防。

偶尔出现风险，例如火灾，地震和其他紧急情况。这种风险通常是不可预测的，但是可以通过购买商业保险来处理。

可以看出，除了偶尔的风险外，还可以在企业的其他风险中找到相应的“防火墙”。如果您进一步探索，您会发现，尽管不同的风险不同，但必须将两个原则用作前提：一个是机构规范，另一个是仔细的决策。

从来源中，任何风险的预防和响应都取决于系统。该系统用于在安全可控制的范围内发现，预防，解决风险和预设风险。由于企业更大并且有更多的水平，因此有时可能难以预防风险。仅依靠口头提醒或简单的惩罚来提高风险意识是不够的。关键是依靠内部机制的规范和约束，建立和改善各种组织系统，以提高效率并降低任意性和失明。因此，涉及最佳风险的“防火墙”和“灭火器”是系统。例如，将风险管理纳入整个企业运营过程，将全面的风险管理与战略计划，项目开发和日常运营相结合；建立一个完整的管理和控制系统，以提高企业的运营质量；建立标准化的治理结构，形成真正清晰的检查和平衡机制；建立强大的内部审计机构，定期进行审核，以确保企业在法律上运作并符合法规。

避免和预防风险也取决于审慎的决策。正确的决策是避免公司风险的重要基础，尤其是阻止主要风险。在这方面，我多年来遵循的一个重要决策原则是“看到人和事物”。

俗话说，看到比看更好。当我在中国国家建筑材料和中国企业集团时，我将与外部董事一起研究公司，对许多大型项目，重要的合资企业和收购进行现场研究和检查，并对项目进行全面评估。只有研究文本材料，再加上现场的直接观察和感觉以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。

实际上，“见人和事物”的原则是受日本企业家的启发。十多年前，贝克森建筑材料与三家日本公司，三菱商业，日本铁路和丰田共同建立了贝克斯房屋。对于这个项目，日本方面专门安排我拜访当时的东京新尼古克总部的奇斯先生。 Chisu先生是一位著名的日本工业家。当他进入办公室时，我在办公桌上找到了我的简历副本。 Qiansu先生的讲话缓慢：“ Song先生在工作中很忙。我听说他仍在学习博士学位。这并不容易。我的下属所有人都认为Song先生非常好。我想亲自验证它。现在我看到您，我决定投资。”

对于这个项目，丰田副总裁塔基卡（Takika）领导了一个由十几个人组成的代表团检查Beixin的建筑材料一整天，并与我进行了长时间的交谈。在这个项目中，日本方面的贡献不大，作为小股东，我仍然非常细致。他们认真的态度给我留下了深刻的印象。后来，我了解到，在做出任何合资决定之前，丰田必须“看到人和事物”。他们的起点是避免风险并避免重大投资错误。

实践证明，如果世界上有任何大型企业在风险问题上犯了错误，它将不可避免地充满危险，甚至立即崩溃。因此，所谓的企业家能力的核心应该是判断决策风险，防止系统性风险在企业中发生的能力以及如何减少风险后的损失的能力。

父母与子公司之间的关系是一个困扰许多公司群体的问题。解决此问题的关键是让父母和子公司履行各自的职责并澄清战略目标和管理模式。

母公司主要履行投资者的责任，是决策中心。以资本控制为核心，它管理了子公司的战略决策，董事和主管的选择和任命以及财务监管，从而实现了资产的保存和赞赏。母公司不能直接干扰子公司的产品业务活动，也不能像管理研讨会那样管理子公司。战略管理是母公司的重中之重。除了小组的总体战略目标外，还必须全面考虑每个子公司的战略规划。母公司应仔细检查子公司，外部环境，竞争对手的资源状况，以及公司设定的目标是否现实，并确保每个子公司的策略相互支持。一旦批准了子公司的策略，母公司应提供全力支持。当然，战略管理应该是动态的。如果环境发生重大变化，母公司应指导并敦促子公司快速调整其战略计划。

作为一个运营实体，子公司必须在母公司指定的战略范围内运作，突出显示专业化并阐明业务目标，例如主要业务，核心专业知识，市场份额和品牌知名度。它不能盲目多样化，也不能超越其权威和随机保证或投资。子公司不能按一层向下扩展，并且应尽可能扁平公司结构，以提高市场响应能力并促进母公司的控制。在投资方面，子公司必须了解，超出授权范围的投资决策必须最终由母公司决定。

在中国建筑材料中，决策和资本帐户下的主要决策权属于集团公司总部，其公司仅属于投资咨询权，但没有投资决策权。如果他属于公司的经理认为他擅长投资，那么我们欢迎他在集团总部工作，但是如果他留在子公司，他只能以扎实的方式开展业务。我对这方面的要求一直非常严格，因为一旦投资和锻炼点有问题，公司就会完全处于混乱状态。曾经有人告诉我，中国一家日本资助的公司在购买二手车时必须派人去见他，这感觉非常效率低下。但是后来我认真考虑了这一点，他们为什么要这样做？尽管从整个企业的投资决策的角度来看，这有点降低，但这样做符合规则和法规，这将使公司的运营更加稳定。

在大型企业组中，企业在不同层面上执行的任务和功能是不同的。父母和子公司必须每个人都承担自己的责任，履行职责并处于自己的职位。只有澄清想法并制定规则，它们才能形成一个有机的整体，实现分层管理，没有战斗和有序的发展。一个强大而受控的群体是对子公司发展的重要支持，一家未分组的公司将不可避免地充满危机。

大型企业中国建筑材料是一种联合重组企业，并且有成千上万的独立会计单位。我经常问的一个问题之一是：“您如何以有序的方式管理如此大型的企业？如何控制“疯狂的锻炼”和“疯狂的投资”？”这不难回答。只需找到一组适合企业业务发展的控制模型即可。有许多管理和控制模式，我的一组方法是基于网格的控制。

所谓的基于网格的控制意味着将小组中的许多企业分为不同的网格。每个企业只能以自己的网格移动，并且所提供的空间越大，它做的越大。正如盒装巧克力通常被分区隔开以防止巧克力粘在一起一样，企业也是如此。电网管理包括标准化治理，功能层次结构，平台专业化，管理数字化和文化整合。这五个点解决了企业的治理结构，劳动力，业务模型等功能部门的问题，平衡结构关系，并提供了实施科学管理和团体式企业文化整合的特定方法。

治理的标准化是指根据《公司法》建立标准化的公司治理结构，这是一套完整的标准化治理系统，包括董事会，监事会和管理层。公司治理的核心是标准化的董事会建设，董事会必须在战略规划，重组和整合以及风险控制等主要问题中发挥重要作用，并真正成为公司赢得市场的战略力量。

功能层次结构是指实施等级目标管理，将决策中心，利润中心和成本中心分开，阐明各个级别的关键任务和任务，并确保平稳地行使权利并有序工作。集团公司的总部是投资中心和决策中心。它不参与生产和运营，而仅负责战略管理，资源管理和投资决策。集团总部领域的行业公司是利润中心。他们的任务是掌握市场，收集和销售，及时掌握产品的变化和价格的变化，积极促进市场稳定，改善市场的声音和控制，促进产品更新，协调公共关系以及最大化利润。该行业公司下的工厂是成本中心，其任务是研究如何在生产过程中最小化成本。尽管水泥厂的生产和运营量表很大，但其作用是成本中心。不允许投资决策，只有运营权才能防止投资失控。根据相应的功能定位，决策中心，利润中心和成本中心，这三个级别需要“投资专家”，“市场专家”和“成本杀手”。这种层次结构实际上是一种非常经典的实践，中国建筑材料始终严格实施。

平台专业化意味着该集团的业务公司应该是控制业务范围的专业平台公司，而集团的整体业务可以适度多元化以形成对冲机制。中国建筑材料具有各种业务平台，例如水泥，玻璃，石膏，新建筑材料，玻璃纤维，新材料，工程公司等。每个平台只能开展一个业务。那些制作水泥的人只能制成水泥，而制作玻璃的人只制造玻璃。必须使水泥和玻璃产品变得更加多元化和击败竞争对手，但是不能有全面的商业部门，例如南方建筑材料。如果中国建筑材料被视为体育委员会，每个平台公司都是一支专业团队，无论踢篮球还是足球，则不允许使用多功能。该原则已经实施了很多年。当今的市场竞争非常激烈，我们的才能，知识和能力也有限。只有专注于专业精神，我们才能形成更强的竞争力。

数字管理是指加强良好的管理，并使经理习惯于思考数字问题并与数字交谈。如果管理人员的数字化和定量管理不是最新的，那么管理将不会令人满意。一些企业家对数字不够敏感，并且使用模糊的表达方式，例如“可能，可能，也许，类似”。这也是许多中国人的习惯，在定性和询问上。许多人认为，处理数字是金融人员的工作，而公司领导者不一定了解公司的业务数字。但是，公司的运营绩效，成本等由数字反映。如果您不关注数字，如何经营公司？通过依靠“可能”或“也许”来经营一项良好业务是不可能的。

我一直要求管理人员了解财务报表并密切关注业务数字。中国建筑材料持续培训了我们的干部在管理层的数字化方面。从总部到业务部门再到区域公司，其中大多数举行了基准会议，并在年初制定了KPI，每月进行基准测试，每季度滚动并逐渐优化。每次举行会议时，每个单位的负责人都没有说任何话，都会彼此报告KPI，并熟练地记住他们。经过多年的培训，每个人都习惯于与业务数字交谈。很明显，这些数字是否正面，以及它们是否表现良好。

有了这种方法，各级管理人员都意识到公司的指标，因为害怕落后，互相追逐。由中国建筑材料重新组织的大多数水泥厂和商业混凝土植物都是私营企业。尽管机制是灵活的，但管理尚未完全到位。重组后，该小组将促进一系列高级管理方法，以统一市场，降低成本，提高内部控制和稳定价格，从而帮助他们逐渐最大化其收益。因此，机制不能取代管理，管理也取决于学习，练习，重复的基准测试，数字培训，经验积累，系统等。

文化融合是指公司必须具有一致的文化和统一价值观的事实。如果该小组中的所有企业都会演唱自己的曲调并演奏自己的小号，那么随着该小组变得更大，越来越多的公司，该集团将变得越来越危险。

实践证明，基于网格的控制是一种有效的控制方法。如果公司具有严格而标准化的管理和控制模式，这是指导公司发展方向的战略横幅，以及可以收集所有员工的企业文化，那么公司基本上将不会遇到任何大麻烦。