【作者个人资料】
Fu Zhimin，研究员，教授和博士主管。国际航空科学学院的院士和世界生产力科学学院的院士。系统工程，整体系统设计，项目管理，风险评估和管理，质量保证和管理专家。
他目前是中央企业（中国军械行业，COMAC，XINXING JIHUA Group）的全职外部主任。 He has served as the overall designer of the second department of the China Academy of Aerospace, deputy chairman of the Expert Committee on Advanced Defense Technology in the National High-Tech Research and Development Plan (863 Plan), deputy chief designer of the National Major Special Project, director of the General Design Department, director of the R&D Department, director of the System Test Department, director of the Model Department/Project Office, deputy commander of the National Major Special Project, deputy director of the National Major Special项目，市场部副主任（部业务和发展部），规划和财务部副主任，科学研究和生产部主任，发展规划部主任，北京模拟中心主任，第二航空航空航天学院副主任（管理层代表），中国科学科学科学科学科学和质量部长科学和质量部长科学和质量部长第二航空航天学院，中国航空研究生院第二学院的主任，首席工匠兼中国安全生产系航空航天科学技术公司的主任。他还担任中国项目管理研究委员会的副主席；中国第一批国际项目管理资格（IPMP）认证评估师是中国第一批国际项目管理资格（IPMP）认证高级项目经理；国际注册首席创新官（CCIO）；注册高级企业风险经理（CSERS），亚洲风险和危机管理协会的专业顾问；中国管理科学学会执行主任；中国首选法律协调法和经济数学研究协会执行主任；中国宇航员协会执行主任；国家注册质量工程师，中国质量协会学术委员会成员；北京大学的研究员，哈尔滨理工学院的兼职教授，中国科学院的客座教授，达利安理工大学的兼职教授，南京科技大学的兼职教授以及吉利林电子科学与技术大学的杰出教授。
Fu Zhimin曾在中国航空航天行业的许多领域和重要职位工作，并担任重要职位。他在系统工程，整体系统设计，整体设计，技术计划和控制大规模复杂项目，全面的工程，项目组合管理以及项目组管理，管理科学和工程，风险规划，识别，评估，评估，评估和监测，科学和技术创新，质量评估，技术基础，技术基金会，文化构建和其他领域和其他领域的领域中取得了深远的成就。负责，参与并领导系统工程整体设计，技术计划和控制，许多国家主要项目的工程专业综合系统工程工作，完成了多个国家级大型复杂系统工程项目的开发以及对多个系统级别和全面的大型项目的研究，并为中国航空航天行业的发展做出了贡献。
同时，Fu Zhimin还享受国务院理事会的特殊政府津贴。它还赢得了5月1日全国劳动奖章，中国第一位杰出的国际项目经理，中国年度科学人，国家高级生产力杰出人士，国家高科技特别主要贡献高级个人，质量和技术杰出贡献奖，国家创新能力建筑能力高级工人，杰出的贡献，杰出的贡献对管理管理创新，出色的企业经理和国民科学促进科学领域的高级科学技术和技术进步，国民科学技术，技术促进科学和技术进步。 and Technology Progress Special Prize, 1 First Prize, 4 Second Prizes, and 2 Third Prizes, China Aerospace Fund Award and National Defense Science Major Breakthrough Special Prize, 1 First Prize, 1 First Prize, 1 First Prize, 1 Management Science Award, 2 Ram Charan Management Practice Award, 3 First Prizes and 2 Second Prizes of National Enterprise Management Modernization Innovation Achievements, 5 First Prizes and 1 Second Prizes of National Defense Science and Technology Industrial Enterprise Management Innovation Achievements, 5 First航空企业管理创新成就的奖品和1次奖品。 7专着。已经在各种学术期刊和学术会议上发表了70多篇学术论文。
主题词复杂项目管理项目成功
在当今时代，项目面临着波动，不确定性，复杂性和歧义。
“在当今的社会中，一切都是一个项目，一切都将成为一个项目，”所有项目都将变得更加复杂。如今，面对项目复杂性的提高，我们必须正确理解项目复杂性的典型特征，以更好地管理项目复杂性。项目复杂性更反映在项目元素之间的关系中，使新事物的出现不可预测，与项目周围环境的变化密切相关，并且根据不同认知主题拥有的信息的数量和质量而变化。项目复杂性早期（1996）被定义为项目要素之间的差异，多样性和相关性，主要由组织复杂性和技术复杂性组成。从复杂项目的角度来看，复杂的根本原因，复杂的项目管理知识系统和复杂的项目管理对象，项目复杂性可以分为组织的复杂性，技术复杂性，主题复杂性，目标复杂性，环境复杂性，信息复杂性，管理主题的复杂性（管理对象复杂性，管理对象的复杂性，管理过程复杂性，文化复杂性），文化复杂性，等等。
“现代管理，项目就是一切，每个人都是项目经理。”包括生活，需要正确的生活项目管理。应从基本属性（例如差异，相关性，依赖性，多样性，结构，不确定性和动态）进行研究和分析复杂的项目管理。
At present, many organizations, projects, and personnel (including organizational leaders, organizational personnel, project leaders, project teams, project personnel, etc.) not only lack the correct and accurate understanding and systematic implementation of all elements, standardized, complete, correct and advanced project management, but also neglect the timely and correct evaluation of the project process, project management, and project results, and do not have a timely, quantitative and accurate understanding and evaluation of whether the project management is successful and whether该项目成功。
中国传统文化尊重礼节，并担心旧方式。它非常重要地对审查和总结体验和课程，但不擅长将过去的经验和课程转变为“流程资产”并及时更新它们。在组织和项目摘要和评估时，我们不仅必须进行项目前评估，还必须进行项目流程评估，以及项目后评估，还必须进行特殊的项目评估和全面的项目评估。项目评估应进行审查和前瞻性。项目评估应避免定性，一般和含糊不清，并比较项目基准（范围基准，技术基准，进度基准，基准，成本基准，基准，质量基准，绩效测量基准等），客观地，现实地，现实，系统地，及时，定量，定量和准确地管理项目管理，以及项目管理，以及项目管理的实现（总体上），并评估项目的管理结果，并评估项目的管理结果，并将项目管理为实施，并将其介绍为“总体管理”（范围）。新项目以及项目和组织的改进，升级和开发。组织和项目不应对项目任务，项目工作的最终完成，项目的成功以及项目经验感到自满，也不应保持遗憾，责备，惩罚，动机等。重要的是要总结和认真，认真，现实地，真正地，真正地，真正的形式知识积累，技术突破性和财富积累，并实现继承，实现，稳定的，发展和良好的进程，并进行``组织，''组织。组织和项目应努力使项目利益相关者对该项目感到满意，并首次成功地完成项目。
1。成功的复杂项目管理
项目管理评估是对项目管理的能力/水平，成熟度和绩效的评估。项目管理评估包括整体项目管理评估和项目元素管理评估。项目元素管理包括：全面项目管理，项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目通信管理，项目风险管理，项目采购管理，项目利益相关者管理，项目技术管理，项目文化管理等
项目管理的总体评估是对项目管理的整体能力/水平，成熟度和绩效的评估。
项目评估应遵守系统性，标准化，科学，价值，发达，前瞻性，适用性和可用性的原则。基于注意力，明确的责任，系统建立，过程管理，管理信息系统平台构建，机制构建等因素的适用性，适当性和有效性，项目评估的评估目标水平分为四个级别：初始水平，标准化水平，可度量（准确的管理）水平和优化水平。
（1）初始级别，该项目是任意的，无序的，管理是混乱的。项目组织和项目团队不关注它；项目管理职责尚不清楚，取决于经理的个人责任感和努力；该项目没有完整的项目管理系统；项目管理不是系统性的或全面的；没有项目管理信息系统；没有项目机制，否则项目机制的构建不是全面的。
（2）标准化水平，标准化和有序的项目，制度化的管理以及合格的水平。项目组织和项目团队对此非常重要；项目管理职责是明确的，但不一定实施；项目具有完整的项目管理系统，但不一定是科学和先进的。项目管理过程是系统的和全面的；有一个项目管理信息系统，但它不完整，可能不会关闭。一些项目管理亚信息系统是孤立的，并且没有与组织管理信息系统完全集成；有一个项目机制。
（3）可测量的（精确管理）水平，细粒度和定量，有效的管理和控制。项目组织和项目团队非常重视它；实施项目管理职责；项目管理系统是正确的（适当且足够）；项目过程管理是一丝不全的，可量化的；项目具有一个管理信息系统，该信息系统与组织管理信息系统进行了连接和互补；项目机制是合理有效的。
（4）优化水平，项目自我优化，追求卓越，持续创新和持续改进。项目组织和项目团队非常重视它；项目责任详细实施；根据环境，条件和项目不确定性的变化，不断改进和优化项目管理系统；项目管理是有效的和基准的，不断接近出色的水平，并不断追求卓越；项目管理与组织管理信息系统完全集成并相互支持；项目机制是合理的，越来越完美。
复杂的项目管理是完成项目范围，确保项目可交付结果，实现项目目标并确保项目成功的重要条件，但这不是足够的条件。总体而言，项目管理成功应该具有以下主要特征：
（1）组织和项目团队对项目管理，明确的管理责任和执行，项目管理系统的重视是完整而充分的，并且项目机制（教育与培训，合作，合作与协调，过程控制，监督和检查，评估和激励机制）是合理且有效的；
（2）项目管理计划已经足够，项目管理计划和项目子管理计划是系统性的，并且可以随着项目的变化而及时更改，更新和改进；
（3）确认项目基准（范围基准，技术基准，进度基准，成本基准，质量基准，绩效测量基准等）并验证可以追踪该过程；
（4）项目管理内容已充分涵盖，项目管理和项目次管理工作的数量，完成质量和及时性符合要求并满足规范级别的要求；
（5）可以测量和足够的项目管理和项目子管理的内容。超过80％的项目子管理符合度量要求。项目追求卓越，自我优化，持续创新和持续改进；
（6）项目要素管理协调和支持和促进；
（7）项目管理信息系统平台可以支持项目过程管理需求，与项目产品过程相互协调和相互支持；
（8）项目管理是标准化，科学，正确，高级和可靠的，以及高级和适当的项目管理思想，概念，模型，理论，技术，方法和工具的标准化；
（9）能够有效处理项目变异性，不确定性，复杂性和歧义；
（10）项目利益相关者对项目管理感到满意，项目利益相关者对项目管理结果感到满意。
可以根据上述标准确定整体项目管理和项目要素（子）管理成功。
如今，没有任何组织，项目，团队或个人并没有期望通过成功的项目管理赢得项目成功。项目成功是指项目利益相关者对项目管理结果的认可和欣赏，这比“在指定的时间和预算中完整的项目可交付成果”更具挑战性。
项目成功（与项目的全球目标和长期影响有关，考虑到效率和效果以及被普遍化）包括项目管理成功（与项目流程有关，考虑到效率）和项目产品（或项目结果）成功（与项目对象有关）。
项目成功侧重于硬指标（时间，成本，质量等）和软指标（项目利益相关者满意度，客户需求，健康和安全，环境影响以及业务价值，可靠性和可用性，文化协同作用等）。
著名的项目管理科学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的解释：项目成功不仅符合传统的项目时间，成本和绩效的三个主要目标，并符合客户或用户定义的质量标准，而且还符合双方的最少或同意的条件，而不是与组织的企业文化或无日常工作，并且不涉及组织的工作，并且不涉及组织的日常工作，并无法分解组织的工作。
Chan A.P.C.和Chan A.P.L. （2004年）认为，基于时间，成本和质量，多维项目成功标准应提高用户的期望，参与者的满意度，遵守环境保护要求，健康，安全性和商业价值。
项目成功标准的定义应基于组织策略的观点（关注组织的长期利益），注意项目的技术风险（专注于项目的技术不确定性水平），并注意不同群体的利益（专注于对项目中所有当事方的评估对项目的利益）。
一个成功的项目是在指定的项目范围，时间，预算，绩效，质量和其他条件下实现预定目标。项目成功的标准已经从古老的（经验）项目管理发展到现代（传统）项目管理的“实现预期项目结果”，再到现代项目管理的“满意预期项目目标”，再到现代（新的（新）项目管理的“令人满意的项目利益相关者”。该项目通过项目和产品，时间表，预算合规性和客户满意度的质量成功衡量；项目集的成功是通过项目设置为组织提供预期收益的能力以及项目设置的效率和有效性来衡量的；项目集可以通过整体投资效应和项目集获得的收益成功衡量。
成功的项目管理可以帮助和支持项目成功。项目管理的成功并不一定会带来项目成功，并且在项目成功时，项目管理并不一定会带来项目成功。项目管理中的成功并不是项目成功的足够和足够的条件。良好的项目管理可以促进项目成功，并且不可能完全防止项目失败。绝对项目的成功很难实现，并且大多数被认为（感知）的项目都是成功的。
悉尼歌剧院已经完成了15年的施工时间，是原始预算的14倍。项目管理失败了，项目建设过程引起了争议，但它是一个举世闻名的建筑杰作，具有巨大的艺术价值。
优秀的项目管理应该是使所有项目都保持成功并满足参与该项目的各方。对于经理而言，只有一个项目的成功不能代表其项目管理能力的水平；对于组织而言，仅一个项目的成功并不意味着整个组织的项目管理模型和项目管理方法的成功，因为任何项目都可以在组织正式权威，特殊条件和强大的行政干预的一段时间内取得成功。
新的全球项目管理成功因素模型包括5个全球项目管理维度：地理距离，多元文化合作，多语言交流，异步互动和跨组织关系； 6影响成功的主要因素（总计28个因素，其中15个关键因素）：跨文化合作，全球沟通技术，全球团队领导力，冲突解决，全球沟通策略和全球项目结构； 3新的成功因素：跨文化谈判，全球团队合作和团队凝聚力以及工作流管理系统。
项目管理的质量与组织的文化和项目本身的文化密切相关。实现高质量，出色，出色和成功的项目管理的根本原因在于项目团队的负责人及其成员，而基本原因在于项目文化及其组织文化。
项目可以：忠实履行项目承诺并充分反映项目完整性；完成项目范围并实现项目目标；可以预测，满足或超出客户和项目利益相关者的需求；项目更改是计划和可管理的；项目成员为在组织中工作而感到自豪。不要改变（促进，优化）组织文化，不要影响其他组织工作的进步。该项目肯定会保持成功。
“即使持续了很长时间，对项目管理的表面应用也不会取得任何出色的结果。相反，它将导致重复的错误，更糟糕的是，您正在学习的是您自己的错误，而不是他人的错误（尝试和重复做错事，正确地做错了）。”实施项目管理战略计划，正确做事，第一次和时间正确地做正确的事情至关重要。
一般而言，只有少数项目可以根据原始的预期目标完成，而目标的变化是不可避免的。目标改变的潜在破坏性不仅是完成项目的信心，而且是整个项目本身的信心。目标更改必须至少控制，并且必须由项目经理和客户/用户协商所需的条件。
值得注意的是，项目的成功并不意味着组织的总体项目管理，项目所有因素管理，整体项目管理结果和项目管理所有个人结果都成功。优秀的项目管理应该是确保组织中的所有项目都取得成功，并且该项目在组织的一生以及项目的交付和运营期间都可以持续成功。特别重要的是要注意任何项目都可以在特定时间内通过强大的控制和特殊机制成功。否则该项目在项目生命周期中取得了成功，但是在项目交付后，项目结果随着时间的流逝而发生了变化，客户，用户和项目利益相关者对成功的内涵感到不满意。为了确保所有项目都成功，项目组织，项目团队和项目成员必须具有强烈的责任感和团队精神，具有良好的个性，智慧，愿景，耕种，举止，举止和情感，并具有确保项目成功的质量，知识，经验和能力。
2。成功的复杂项目
复杂的项目成功是指项目利益相关者对复杂项目管理结果的认可和欣赏。复杂的项目成功包括复杂的项目管理成功和复杂的项目产品或复杂的项目结果成功。
项目成功标准的定义应反映战略性（关注项目福利和组织战略的一致性以及组织的长期发展），风险（关注项目不确定性水平，项目技术风险）和兴趣（关注项目利益相关者的评估和项目不同群体的利益）。
人们普遍认为，成功的项目是在指定的时间，费用和绩效条件下实现预定目标。项目成功应具有以下主要特征：
（1）在约定的时期内
（2）在预算支出和成本控制范围内
（3）满足设计要求，实现性能指标，具有技术内容并达到一定水平
（4）根据项目范围说明，项目合同等完成项目可交付结果。
（5）客户/用户接受
（6）目标通常不会改变。如果改变目标，则必须达成共识。
（7）最大程度地减少项目范围的变化，或最大程度地减少项目范围的变化，并就项目范围的项目范围变化达成共识。
（8）组织实现绩效，项目实现目标，并且项目团队不断增长
（9）项目实现收益，商业价值和商业成功
（10）项目各方感到满意和和谐
（11）该项目及其产品是安全的，并且符合环境保护，健康，安全和其他法规。
（12）将来的组织，项目和项目团队受益
（13）它不会影响组织的主要工作过程或组织其他工作的进步
（14）不要改变组织文化
（15）该项目不仅在内部成功，而且在外部取得了成功
（16）项目和项目组织意识到其“流程资产”的继承，更新，发展和增值
（17）项目科学发展，安全开发，创新发展，高质量发展，高质量发展，高质量项目运营
PMBOK（项目管理知识系统）认为，确认项目成功是项目管理面临的最常见挑战，许多项目利益相关者不愿回答或面对这个问题。
项目各方必须考虑以下事项并达成共识：
◆该项目的成功是什么？
◆如何评估项目的成功？
◆哪些因素会影响该项目的成功？
项目成功时应考虑以下要素：
◆完成项目福利管理计划
◆符合该论点同意的财务绩效指标
◆实现争论中的非财务目标
◆完成组织从“当前状态”转移到“未来状态”
◆执行合同的条款和条件
◆实现组织策略，目标和目标
◆项目各方满足
◆可接受的客户/最终用户接受
◆可交付成果集成到组织的运营环境中
◆满足商定的交货质量
◆遵守治理规则
◆符合其他商定的成功标准或准则
复杂的项目成功包括复杂的项目管理成功和复杂的项目结果成功。复杂项目成功的主要评估范围是：
（1）项目管理成功
（2）项目结果满足要求
The project scope compliance, project technical compliance, project quality compliance, project progress compliance, project cost compliance, and project cost compliance meet requirements, and meet the requirements of project scope description, project scope benchmark, project contract, project deliverable results, project management plan, project technical planning, project technical benchmark, project progress planning, project progress benchmark, project cost planning, project cost benchmark, project quality planning, project quality planning, project quality benchmark, etc.
（3）项目各方感到满意
（4）项目软功率改进
如前所述，项目管理成功。为了获得项目成功的成功，需要考虑和定义的因素应该相对较多且复杂。 The project results include nine main aspects: project scope compliance, project technical compliance, project quality compliance, project progress compliance, project cost compliance, project talent growth, project stakeholder satisfaction, project value creation, project culture representation, etc. In general, the five elements of project scope, technology, quality, progress, and cost should meet the requirements of project scope description, project contract, project deliverable results, project management plan, project technical planning, project progress planning, project cost planning, project quality planning, and项目质量计划。它符合范围基准，技术基准，进度基准，质量基准和成本基准。该项目通常满足要求，并符合项目成功的严格限制。项目利益相关者的满意度是该项目的最大挑战。它不仅要求项目利益相关者对项目管理感到满意，还要求项目的艰难结果。从某种意义上说，在项目最终满足项目之前，必须满足相关方的无形需求和期望；项目人才增长，项目价值创造和项目文化表示是对项目成功的软限制，而且通常没有绝对标准。通常，预计这三个方面会更好。根据项目人才增长，项目价值创造，项目文化代表等的评估标准，评估价值必须至少超过项目生命周期中项目组织的80％以上的这三个指标，同时，它将达到预期指数价值或超过项目预期的项目指数。
考虑因素，例如项目类型差异，项目特征，项目实施主题差异，项目资源所有权，项目区域差异，项目文化差异，项目利益相关者的需求和期望，项目成功应该有所不同，项目利益相关者应构建适合项目特征，项目特征和意外事件的项目成功标准。
由于不同的要求，环境，时间和地区，对于不同的项目，成功的不同定义通常不同。例如，美国军事高科技开发项目对成功的定义包括以下12个方面：
●开发和生产是快速而稳定的，连贯的，形成了统一的过程；
●工作团队有能力，丰富的经验，明确的领导关系和简单的管理级别（在管理决策部门确定项目的基本要求之后，根据劳工司，它主要由每个部门实施）；
●遵守整个开发和生产阶段的成本限制；
●提出了各种选择，应将关键技术与多个制造商通过各种技术渠道的竞争进行比较，以降低技术风险，降低成本并提高性能；
●降低单位生产成本和降低担保成本应列为重要的设计要求；
●与未来的用户保持密切联系特别重要，在项目早期阶段平衡和协调项目绩效，进度和支出特别重要；
●必须在系统和子系统级别上制造原型，以进行演示和验证，确保其技术可行性，并降低生产和保证成本；
●尽早进行广泛的测试和识别，包括用户进行的早期使用测试和识别；
●在早期开发阶段，我们必须考虑为项目保证准备资金；
●在开发过程中，尽可能充分利用验证的技术，组件和子系统，然后根据预定的产品改进计划逐渐改进和升级系统；
●最大程度地使用平民组件，成熟子系统，技术标准和规格以及一般和标准产品；
●应考虑有关研发，生产和保证，质量而不是最低成本的重大决定。
项目发起人，即组织最高的项目管理负责人，负责项目组织，并负责项目治理。项目创始人应至少扮演三个角色：项目业务负责人，项目变更控制器，项目决策者等，并负责至少三个职责：领导责任，建设（建立项目团队和分配资源）以及控制责任。有能力的发起人和积极有效的项目治理是项目成功的关键因素。
项目成功是无穷无尽的，并且总是在路上。项目成功不仅是项目利益相关者对项目管理结果的认可和欣赏。项目成功是项目组织，项目团队和项目利益相关者的任务，责任，责任和荣誉。该项目的成功基于文化，可靠的组织和特别有能力战斗的团队。它基于优化计划，系统的计划和细致的计划，项目由项目形成的有序，有力的执行和监视，以及严重而负责任的结局。项目模式反映了项目负责人及其团队的使命，职责和不满。项目模式反映了项目负责人及其团队的世界前景，价值观，对生活的看法和表现。项目模式反映了项目负责人及其团队的个性（性格，正直，思想，感激之情），智慧，观点，耕种，举止和感受。
在新时代，每个人都需要学习了解和使用项目思维方法，然后在充满不确定性的世界中发现正确的项目。所有经理都需要提高项目管理能力，以确保关键资源能力以实现项目目标；所有组织都需要提高项目治理能力，以提供值得信赖的项目管理生态（文化，系统，机制，环境，平台）。为了在新时代进展顺利，项目组织，项目团队和项目成员必须“做正确的事情，正确地做正确的事情，正确地做正确的事情”，并努力实现和维持项目的持续成功。
