王利博拍了图片

网格管理和控制解决了大型企业组的垂直控制问题。如何进行横向沟通与合作？如何消除公司部门之间相互限制的问题和附属公司之间的恶性竞争？在《金融时报》的书中，美国专栏作家吉利安马云惹不起马云特蒂（Gillian Tetti）称一些独立的小组织和在社会组织中缺乏协调的谷仓效应，并将这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。我的国家正在进入大型企业时代。如何避免谷仓以及如何打破谷仓效应对于中国企业提高其内部协同作用和外部市场竞争力非常重要。

现代社会是一个专业和细分的社会，在企业中也是如此。企业中有不同的部门，不同的分支机构，子公司和下属工厂。这些劳动分歧带来了很大的效率，但是劳动力划分是以增加协调成本为代价。因此，组织内形成了小单位。这些小型单元经常形成自己的系统，并相对封闭于外界，即所谓的谷仓，谷仓之间的差距和争议是谷仓效应。

谷仓效应有点像我们经常谈论的山地主义和狭ochismism。后者更多地关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应从现代信息经济学的角度提出了有关大型企业疾病的诊断和治疗的新问题。例如，谷仓仅具有垂直管理，但没有水平协调。即使使用垂直管理，一些问题也常常被忽略，因为它们看不到谷仓的内部情况。当他们打开谷仓时，他们发现为时已晚。请想象，如果大型企业集团的各个组织部门都在封闭的谷仓中运营，并且固体和高耸的谷仓与内部和外部联系人隔离，并且每个人都不会看到彼此，并且不知道其他人在做什么，那么做自己的事务通常会造成巨大的资源浪费和巨大的风险和巨大的风险。

谷仓效应将影响人们的整体观点，削弱企业的整体效率，甚至导致组织崩溃。日本的索尼公司曾经在该行业中占主导地位，但后来由于劳动力过度分裂，部门协调和技术的水平应用下降，在Walkman等产品的开发中，几个独立的开发部门推出了无关的创新产品，这引起了市场认知混乱。此外，其他大型公司的疾病和外部竞争，它们逐渐被其他公司所取代。在我国一些企业集团下，也有许多谷仓公司。他们不仅在国内市场互相杀害，而且在国际市场中抑制价格并在国际市场中竞争，这给该国和企业带来了巨大的经济损失。

谷仓效应具有其客观性，这是劳动的细致分裂。现代大型企业的规模使我们很难想象我们如何在不深入和细致的劳动分裂的情况下稳定而有效地运作。由于系统缺乏协调性，没有人负责跨部门问题，人们的心态是“每个人都在自己的门前扫除雪，不关心其他人”，这导致了轻松的劳动分裂和艰难的合作的现象。由于劳动分工是不可避免的，因此我们的问题是如何处理劳动力和良好合作之间的关系，以便在不分开家庭的情况下实现劳动分工。

首先，要打破谷仓效应，我们必须解决理解问题。我们必须了解谷仓的客观性以及战略层面的危害。在企业的工作中，我们必须看到该部门的当地利益和企业的整体利益，并确定愿意牺牲当地利益的总体利益的看法。

其次，防止谷仓效应必须在公司系统级别进行仔细设计。在战略布局和组织设计中，我们必须在集团的统一管理和控制与关联部门的自主性生命力之间取得最佳平衡，并通过加强垂直链接和关键部分来确保小组的必要战略控制和信息掌握。每个单位应与相关业务合并并联合起来，以减少部门之间的过度劳动分配，减少复杂性并通过中等的部门企业横截面和建设劳动合作的系统来改善协调。还必须加强水平协作机制和信息共享平台的构建，以减少信息障碍和负面竞争。

第三，打破谷仓效应的最佳方法是建立强大的公司合作文化。 Facebook采用开放式办公室和开放在线沟通，以极大地增强内部集成。大型企业集团应专注于通过团队学习，人事交流和机制建设来增强团队对管理的认识，并加强每个单位的文化联系。我每年都会在中国建筑材料上宣传在中国建筑材料上为附属企业举办的干部培训班，这增加了集团与企业之间干部之间的交流和友谊。建立通信网络在打破谷仓效应方面非常有效。此外，适当的人员运动和更换谷仓也有助于每个人的角度不断变化并增强公司协调。

在企业合作方面，近年来，中国建筑材料已经进行了积极的整合和优化。例如，中国建筑材料有9个水泥公司，我们在公司内有C9（水泥9）会议，目的是打破谷仓和水平协调。每个水泥公司内还举行协作会议，以讨论和达到价格，采购等方面的协同效应。尤其清楚，可以在法人实体系统中协调价格，而不是市场上的价格勾结。例如，我们仍然有11家国际工程公司，并且我们经常举行内部会议以实现内部协调，而不是“出去战斗”。此外，工程公司和工厂还应该举行会议，以解决工程公司对工厂的服务等问题。每个业务部门通过这些内部协作或集成优化实现合作开发。中国建筑材料的管理和控制标准化了管理，并设定了非常清晰的界限，阐明了每个人无法做的事情的限制，然后通过内部整合和优化进一步打破了谷仓效应。